بسیاری بر این باورند تعارض سازنده است پس چرا در عمل در اکثر موارد مخرب و فرسایشی است؟
همه می دانند تعارض در محل کار اجتناب ناپذیر است و دلیل آن ساده است، چرا که افراد با شخصیت ها، عقاید و نقطه نظرات متفاوت و گاه متضاد در کنار هم قرار می گیرند و قرار است با وجود این تفاوت ها همه در یک مسیر و در راستای اهداف مشترک عمل کنند. اما چرا خلاف حرف شعارگونه ای که هموراه گفته می شود:” تعارض پدیده ای سازنده است” عمدتا تعارض ها فرسایشی و مخرب می شود.
می توان یکی از دلایل مخرب بودن تعارض را نحوه رویکرد به تعارض دانست. تعارض ذاتا پدیده مخرب است اما یکی از مواردی که موجب آزادسازی قدرت تخریب آن می شود سو مدیریت آن است. برای هدایت تعارض به نحوی که مخرب نبوده و حتی بتواند سازنده باشد باید به مولفه های مدیریت اثربخش تعارض توجه کرد.
بر اساس یکی از الگوهای ارائه شده، مدیریت موثر تعارض در پنج مرحله صورت می پذیرد:
- منشا تعارض را شناسایی کنیم
هر چه اطلاعات شفاف تر و جامع تری درباره منشا و دلایل ایجاد تعارض داشته باشیم موثرتر و راحت تر می توانیم آن را مدیریت کنید. این شناسایی مستلزم روحیه پرسشگری و کنجکاوی بدون پیش فرض و پیش قضاوت است . به عنوان یک مدیر و یا یک سرپرست باید به طرفین درگیر در تعارض فرصت داد تا تلقی شان از ماجرا و رخداد را ابراز کنند. این امر به ایجاد فهم شفاف تر از واقعیت کمک می کند. ما به عنوان میانجیگر و مدیر تعارض در این مرحله یک شنونده و شاهد بی نظر هستیم. در این مرحله نه مخالفت می کنیم و نه موافقت و تنها پرسشگری می کنیم و گوش می دهیم تا ابعاد مختلف مسئله شفاف تر شود. - فرای واقعه را نگاه کنیم
اغلب خود وضعیت نیست که موجب تعارض طرفین می شود بلکه نقطه نظر و رفتار آن ها در رابطه با وضعیت است که خشم و احساسات متعارض ایجاد می کند. سعی کنیم پس از رسیدن به واقعیت ماجرا فرای آن را از منظر انسانی و احساسی بررسی کنیم. ممکن است منشا تعارض مشکل کوچکی باشد که ماه ها پیش اتفاق افتاده ولی سطح استرس و خشم تا جایی افزایش یافته که موجب شده طرفین به صورت شخصی با یکدیگر وارد تقابل شده باشند و به جای اینکه به مشکل رسیدگی کنند به حساب یکدیگر رسیدگی می کنند.
- درخواست راه حل داشته باشیم
پس از آنکه نقطه نظر هر دو طرف را شنیدیم از خود آن ها درخواست راه حل داشته باشیم. در وهله اول. بگذاریم خود افراد با تاکید بر داشتن دیدی عقلایی به یک راه حل برسند تا وضعیت تغییر کند. در این مرحله نیز ما به عنوان یک میانجیگر باید یک شنونده فعال باشیم و به تسهیل بحث کمک کنیم. به عنوان تسهیل گر به ظرافت های کلامی و غیر کلامی آگاه باشیم. اگر برای رسیدن به راه حل بحث دو طرفه را مخرب می دانیم در جلسات مجزا از طرفین درخواست ارائه راه حل کنیم.
- راه حل های پیشنهادی را ارزیابی کنیم
در ارزیابی راه حل ها فراموش نکنیم که انچه در اولویت است منافع تیم و سازمان است و نه لزوما خشنودی و رضایت طرفین به قیمت آسیب به سازمان. با در نظر گرفتن این مهم راه حلی را انتخاب کنید که حمایت هر دو طرف را همراه داشته باشد. البته که این حمایت نمی تواند صددرصدی باشد، ولی همواره به دنبال نقطه بهینه و تعادل باشیم. - حصول توافق و اقدام اجرایی
شما به عنوان تسهیل گر و یا به عبارتی میانجی باید دو طرف را به سمت توافق و مصالحه و نهایتا ایجاد تعهد برای انجام اقداماتی به منظور اجرایی شدن توافق هدایت کنید. برخی میانجیگر ها حتی تا جایی پیش می روند که بین طرفن یک توافق نامه تنظیم می کنند و در آن اقدامات و زمان انجام اقدامات لازم را ثبت می کنند. با این حال در این مرحله نیز می توان از خود طرفین تعارض خواست تا اقدامات لازم را شناسایی کنند و خود آن ها طرح و برنامه ای برای انجام اقدامات لازم داشته باشند. با این روش می توان نسبت به پایبندی و تعهد افراد به توافق اطمینان بیشتری داشت. اتخاذ این پنج گام برای پیشگیری از پیامدهای مخرب فعلی و آتی می تواند یکی از رویکردهای موثر برای مدیریت تعارض باشد. با این حال نباید فراموش کرد که عوامل متعددی همچون زمان، جایگاه و سن طرفین، اضطرار در نحوه برخورد با تعارض تاثیر گذار هستند و همه آن ها را باید مورد توجه قرار داد.